В отраслях, подорванных наступлением дигитальной эры, оправиться удаётся только 9% от общего числа компаний. В 100% случаев это те компании, где цифровое подразделение было обособлено в новую структуру. Ни одна из компаний, пытавшихся развивать цифровое направление в рамках уже существующих структур, успеха не добилась.

Таковы результаты исследования, проведённого Кларком Гилбертом и Клейтоном М. Кристенсеном, в ходе которого они изучили сотни компаний в целом ряде отраслей, пострадавших от смены технологий.

Кларк Гилберт, бывший профессор из Гарварда, теорией не ограничился. Он на практике доказал действенность разработанной им и Кристенсеном стратегической модели и принципов, на которых она основана, когда возглавил издания Desert News и Desert Digital Media в американском штате Юта. Три года спустя его компания получала 45% всех доходов от цифрового бизнеса, при средних 17% у других газет, выходящих в США.

Правомерно ли сравнивать газетный бизнес с книжным, спросите вы? Вполне. В обоих случаях мы имеем дело с контентом, который легко поддается оцифровке, унаследованными издержками, трудностями, связанными с необходимостью внедрения коммерческих инноваций, медленной адаптацией к новым технологиям. И уж гораздо более правомерно сравнивать книжный и газетный бизнес, чем проводить параллели между книгоизданием и музыкальной индустрией, в своё время сильно пострадавшей от внедрения цифровых форматов.

Стратегия Гилберта и Кристенсена основана на шести принципах.

1. Выделение цифрового бизнеса в обособленную компанию

Это совершенно необходимый элемент стратегии, хотя и не достаточный.

Именно его в своё время не учли многие газетные компании. Осознавая угрозу, которую несёт бумажным изданиям Интернет, они насильно втиснули новый бизнес в рамки старой бизнес-модели и прежних методик продаж. Их действиями руководил страх, а он, как известно, не самый лучший советчик. Были потрачены огромные суммы, результат же оказался мизерным. Стараясь защитить основной рынок, газетные компании выпустили из виду зарождение нового рынка. Для сравнения, те компании, которые отделили онлайн-бизнес от газеты, оказались вдвое эффективнее в инновационной деятельности и, самое главное, на 60% более успешными в процессе проникновения на рынок.

2. Обоюдная трансформация: преобразование как традиционного бизнеса, так и цифрового

Суть стратегии, которую предлагает Гилберт, не в том, чтобы сделать цифровое направление приоритетным, а в обоюдной трансформации: в эволюционном преобразовании традиционного печатного бизнеса (трансформация «А») и в создании цифровой компании (трансформация «Б»). В трансформации «Б» будут задействованы люди, которые думают иначе, говорят иначе и видят в технологиях неоспоримые преимущества.

Для издателей это означает, что заниматься нужно не только разработкой новых продуктов, поиском новых источников дохода и развитием новых рынков, но и том, чтобы улучшать учётную политику в отношении авторов, инструменты и методы совместной работы, а также менять редакционный процесс, причём, не только внедряя технологии для развития новых повествовательных платформ, но и совершенствуя методы привлечения новых авторов и работы с ними.

3. Трансформация «А»: сокращение действующей компании и улучшение её работы

Это предусматривает сокращение расходов, хотя само по себе такое сокращение трансформацией не является. Необходимо совершенствовать традиционные каналы продаж, сфокусироваться на тех видах контента, в которых авторы и редакторы смогут превзойти свои прежние успехи и результаты. Интернет, по словам Гилберта, вознаграждает тех, кто сумел отличиться в чём-то одном, и наказывает тех, кто пытается стать компетентным в нескольких областях сразу. Вам нужно открыть как свои естественные преимущества, так и потребности, остающиеся неудовлетворёнными на рынке – то, что отличит вас от других, и направить ресурсы именно туда.

Издательства уже заметно сократили редакторские отделы, отпустив сотрудников на фриланс. Но этого недостаточно. Необходимо досконально изучить свой рынок, причём не оптовиков и ритейл, а читателей. Установить связь с читателями напрямую, развивать и углублять отношения с ними так, как этого никогда не сделает всё тот же пресловутый Amazon.

4. Трансформация «Б»: создание новых бизнесов и рынков

У нового подразделения, говорит Гилберт, должен быть свой штат, своё помещение, своя отчётность и менеджмент, свои прямые продажи, своя техническая команда и команда по разработке контента. Новое подразделение должно сосредоточиться исключительно на развитии цифрового направления, разрабатывать и производить свой уникальный продукт, с учётом преимуществ интернет-платформ и особенностей поведения их пользователей.

Работать в нём должны, прежде всего, специалисты по интернет-технологиям и онлайн-бизнесу. Не нужно повторять ошибок газетной индустрии и бояться нанимать людей за пределами отрасли. Думая, что чужаки ничему не смогут вас научить, вы погубите свой бизнес.

Даже если в действующей компании у вас уже задействованы подобные специалисты, они зачастую не смогут эффективно работать в новом подразделении, потому что, даже сами того не желая, будут думать и действовать в рамках прежней организационной парадигмы, в рамках её норм и предубеждений.

5. Бескомпромиссное и решительное управление обеими трансформациями

Старая и новая структуры должны управляться таким образом, чтобы исключить образование так называемой «гибридной модели». На месте одной проблематичной компании Гилберт предлагает создать две динамичных, сведя взаимодействие между ними к минимуму.

Единственными точками соприкосновения для традиционного бизнеса и цифрового могут быть вопросы, связанные с распределением ресурсов и глобальной концепцией бизнеса. Более тесное взаимодействие будет губительно, прежде всего, для новой структуры. Пусть они соперничают, это лишь пойдёт на пользу обоим, говорит Гилберт. Пусть действующая организация работает над традиционным продуктом, а инновационная ищет новые возможности, даже если они будут представлять угрозу для традиционного бизнеса. Сохранять такое разделение трудно, но абсолютно необходимо.

6. Не пренебрегайте масштабом деструктивных изменений

Книгоиздание столкнулось с глобальными вызовами и не может ограничиться полумерами: созданием дигитальных импринтов, аутсорсингом и снижением гонораров для не-топовых авторов. Чтобы справиться с новыми вызовами, необходимо переосмыслить и перестроить свой бизнес.

Однако и в другую крайность бросаться не стоит. Изменения происходят, это несомненно, но не с такой ужасающий скоростью, как думают некоторые. Открываются новые возможности и нужно торопиться, чтобы оказаться в первых рядах. Но даже если вы не будете первыми, вы не умрёте. Умрёте вы только в том случае, если не адаптируетесь.

Итак, единственно по-настоящему эффективный ответ на инновации, которые могут оказать деструктивное воздействие на вашу компанию – это создание новой бизнес-единицы, изолированной от остальной компании. Ибо система ценностей традиционного бизнеса и есть то, что не позволит вам адекватно ответить на инновационные вызовы.

Для традиционной компании приоритетным всегда будут устоявшиеся отношения и связи, проверенные практики. Новые условия требуют новых подходов, в которых традиционный бизнес, зачастую не видит смысла.

Так, издатели, мыслящие привычными категориями, скажут вам, что разделение производства бумажных и электронных книг неизбежно приведёт к снижению качества последних, к несоответствиям в электронных и бумажных изданиях. Что бумажные и электронные книги должны быть частью общей стратегии, в том числе и в вопросах ценообразования. Мы пытались производить электронные книги отдельно, добавят они, и отдали их на аутсорсинг в Индию. Ничего из этого не вышло.

Они будут так говорить, потому что для них электронная книга – это угроза. Она действительно является таковой, и не только она, а весь инновационный цифровой набор, включая веб-ресурсы и приложения. В долгосрочной перспективе, веб-сайты и мобильные приложения могут оказаться даже более губительными для традиционного книгоиздания, чем электронные книги.

Электронные книги – прекрасный дополнительный продукт, но они крайне ограничены в качестве основного продукта. Они завязаны на одну бизнес модель (штучные продажи), которая всё более и более утрачивает значение в цифровую эпоху. Они связаны вертикальной интеграцией в отдельные стеки (Kindle, Adobe, Readium SDK). Их программное обеспечение препятствует их интеграции в другие продукты, приложения или веб-сайты. Даже в традиционной издательской индустрии электронные книги обладают наибольшей добавленной ценностью, когда дополняют другой продукт, например, бумажную или аудио-книгу.

Однако именно в разнообразии подходов заключается преимущество «цифры» над «бумагой». У традиционного издателя для всех проблем одно решение – книга и одна бизнес-модель – во что бы то ни стало эту книгу продать. Цифровой издатель,  может предложить для каждого сегмента несколько решений и выбрать наиболее эффективную бизнес-модель из нескольких, имеющихся в его распоряжении.

Пока что цифровые компании занимают дешёвые и менее прибыльные издательские ниши. Они используют новые, непривычные для традиционного книгоиздания подходы: сайты с подпиской, бесплатные сайты, приложения, электронные книги – по отдельности и комбинированно. Не отмахивайтесь от них, если хотите выжить в цифровом будущем. Отнеситесь с уважением к их разнообразию и способности таргетировать каждый из рыночных сегментов.

Не надейтесь на то, что цифровые конкуренты будут использовать против вас ту же тактику, что и обычные. В новых условиях вам придётся конкурировать не только с другими издателями, но и с собственными авторами, авторами-самиздатчиками, разработчиками веб-сайтов и приложений, hi-tech-компаниями и профессионалами, ищущими способы заработать на своих знаниях и опыте без помощи посредника. Эти новые конкуренты не связаны вашими корпоративными нормами и им не нужно ломать голову над тем, как соединить бумажный формат с цифровым.

Примеры компаний, которые добились успеха, разделив традиционный бизнес и цифровой, есть и в США и за их пределами. Одним из первопроходцев в этом направлении была Schibsted, медийная компании из Скандинавии. Отделив в далеком 1999 году цифровые подразделения от газетных, она стала одной из самых успешных медиа-компаний в мире. Сегодня она работает в 28 странах и получает 36% выручки от цифрового бизнеса.

Гилберт и Кристенсен не оставляют компаниям выбора: либо вы вливаете миллионы в традиционный бизнес, стараясь реанимировать его, но при этом ограничиваетесь полумерами, которые не решают в долгосрочной перспективе ваших проблем. Либо перенимаете стратегию и опыт тех 9% компаний, которым удалось не только устоять под натиском цифры, но и преуспеть.

rina.scald специально для Pro-Books.ru